O economista norte-americano Theodore Levitt lançou em 1960 na Harvard Business Review o conceito de miopia em marketing no qual relata a curta visão das empresas quando aponta o perigo que estas correm quando se enamoram e se voltam para o produto ao invés de se orientarem para o mercado e para as necessidades de seus clientes.
Vale lembrar que um negócio
pode ser entendido através de três vetores diferentes: qual tecnologia emprega,
qual necessidade do cliente atende e qual grupo de clientes atende.
No auge do transporte ferroviário
nos EUA, se perguntasse a um empresário deste setor qual o seu negócio, ele
responderia com orgulho que seu negócio é a ferrovia. Mas ferrovia é uma
tecnologia. Está certo que uma empresa no segmento ferroviário tem como ativos
estradas de ferro, locomotivas, vagões de carga e de passageiros, estações de
embarque e desembarque, terminais de estacionamento e manobra além de pessoal
treinado em operar todo este equipamento e do pessoal de suporte administrativo.
Quando este empresário responde desta forma, se atém à tecnologia empregada ou à
tecnologia que a empresa manifesta domínio.
Se lapidar a pergunta para qual o
beneficio que a empresa traz aos seus clientes, a resposta será que operam transporte
de passageiros e carga. Esta diferença é muito relevante.
A ascensão das empresas de
transporte aéreo fez com as empresas de transporte ferroviário entrassem em
decadência nos EUA, pois as empresas ferroviárias, em função da miopia de
marketing, não enxergaram a tempo que as empresas aéreas eram suas concorrentes
e acabaram por não atualizar sua estratégia. Eu não considero esta troca fácil,
mas as ferroviárias nem tiveram a chance de ver de onde vinha a ameaça. Este
foi o exemplo brilhante adotado por Theodore Levitt em sua abordagem sobre qual
deveria ser o foco do negócio e do impacto que isto causava na redefinição do
conceito de negocio pela empresa.
Uma empresa que domina a
tecnologia de fibra de vidro pode fazer cabines telefônicas e varas de pesca,
mas cada um destes produtos atende necessidades diversas de diferentes clientes.
Enquanto uma cabine se trata de uma venda realizada para empresas de telefonia
pública, uma vara de pesca será vendida para lojas de pesca, clientes finais
diferentes, canais diferentes, marketing mix diferente.
Por seu lado uma loja de material
de pesca atende ao seu cliente final, o pescador, e a loja deve ter não somente
a vara de pesca (que utiliza tecnologia de fibra de vidro), mas vários outros itens
que atendem à necessidade do pescador como vestuário de pesca (que vem da indústria
de confecção), anzóis (que vem da indústria metalúrgica), botes (que vem da
indústria de vulcanização e borracha). Mas o proprietário da loja de pesca pode
pensar que seu negocio é vender apenas itens de pesca.
Do ponto de vista do cliente, a
loja atende sua necessidade por lazer de pesca. O cliente que hoje deseja
pescar, se por um lado deveria poder ampliar seu consumo comprando também
naquela loja pacotes de viagem voltados à pesca, pode por outro lado optar por ter
lazer substituindo este por outro como caminhar
na montanha, mergulhar ou fazer um passeio de bicicleta.
Enfim, não se deve perder o foco
que um produto serve para resolver um problema do cliente. Se você foca exclusivamente
no produto e não no beneficio que o cliente deseja ver atendido, corre o risco
de não entender seu cliente nem quem são seus concorrentes, fazendo com que sua
estratégia de marketing falhe.
Sobre o Autor
Alberto Ajzental é Engenheiro Civil pela POLI-USP. Mestre e Doutor pela EAESP-FGV. Foi e é Professor de Estratégia de Negócios, Marketing e de Economia nas escolas ESPM-SP e EESP-FGV. Autor dos livros A Construção de Plano de Negócios - Ed. Saraiva, História do Pensamento em Marketing - Ed. Saraiva e Complexidade Aplicada à Economia - Ed. FGV.